Economie, organisatie en besturing

Deze site is gemaakt met als doel mijn mening, kennis en/of ervaring te delen met geďnteresseerden.
In de praktijk ben ik als interim manager werkzaam bij grote organisaties waarbij meestal het roer om moet.
Vanuit die rol heb ik te maken verschillende facetten van verandermanagement en regelmatig met Shared Service Centers.
Onderwerpen zoals economie, strategie, implementatie en besturing komen frequent ter sprake.


Onderwerpen:

1 - Ken je positie!

2 - De Gleicher formule - makkelijk in gebruik bij Verandermanagement

3 - Chief Value Officer, het lonkend perspectief voor financials

4 - Opzetten SSC's, afhankelijk van sector?

5 - Shared Service Centres: lessons to learn in setting up SSC's

6 - Aanstaande overname ABN Amro en het gelijk van Michael Porter

7 - Krüger's IJsberg en het machtsspel

8 - Twee (van de vier) artikelen van het Kennisnetwerk SSC





Ken je positie! - concept

Ik ben enige tijd werkzaam in het interim vak en ben al bij vele bedrijven werkzaam geweest. Wat mij soms verrast is de leidinggevenden, controllers en andere medewerkers zich onvoldoende bewust zijn van de positie waarin ze zitten, en de invloed welke zij kunnen uitoefenen om verbeteringen voor elkaar te krijgen.

Het principe lijkt heel simpel: indien je een gedachtegoed wilt realiseren – privé of zakelijk - dan probeer je daar eerst draagvlak voor te creëren. De inzet die daarvoor gepleegd dient te worden is mede afhankelijk van je positie binnen de groep die je nodig hebt om het gedachtegoed te steunen.



Klik hieronder op de vlag om het hele artikel te lezen.


Ken je positie

Link naar artikel over je positie




Het volgende artikel staat in de mei-juni 2008 uitgave van Kluwer Management Executive.

De Gleicher formule - makkelijk in gebruik bij Verandermanagement

Grote(re) veranderingen bij organisaties gaan samen met weerstand. Verandering zorgt voor onzekerheid en onduidelijkheid over de toekomstige situatie. Angst voor hun carriere, financiele status, verlies van macht of voor veranderingen in taken en verantwoordelijkheden.
In 1987 hebben Richard Beckhard en Reuben Harris (echter door hen toegeschreven aan David Gleicher) een model opgesteld om de relatieve kracht van de organisatieverandering te meten. Dit model wordt vaak de Gleicher formule genoemd en is alsvolgt:

D x V x F > R
D = Dissatisfaction / Onvrede over de huidige gang van zaken.
V = Visie over wat mogelijk is.
F = First steps / Eerste stappen die genomen kunnen worden om deze visie te realiseren.
R = Resistance / Weerstand tegen verandering

Nu is het zo dat verandering zelden gaat zoals vooraf gepland en het doel niet of via verschillende (om)wegen wordt benaderd of bereikt. Een coalitie kan veranderen en een visie wordt daarmee opeens niet meer gedeeld. Daarom geldt voor de Gleicher formule: het kan ingezet worden om (vooraf) een inschatting te maken of de organisatie bij machte is om de weerstand te overwinnen maar het blijft een inschatting.
Indien bij veranderingen de formule D x V x F > R steeds onder de aandacht blijft – en dat is makkelijker met eenvoudige oneliners - dan wordt er ook steeds gewerkt aan een van de belangrijkste factoren van het niet slagen van veranderingen: weerstand.


Klik hieronder op de vlag om het hele artikel - zoals gepubliceerd in het tijdschrift Management Executive - te lezen.


Naar Gleicher artikel in Management Executive

Link naar artikel over Gleicher formule




Het volgende artikel staat in de mei 2008 uitgave van het Controllers-vaktijdschrift MCA.

Chief Value Officer, het lonkend perspectief voor financials
Experts voorspellen toekomst vakgebied finance


De controller in het jaar 2020 is scherpzinnig, extravert, proactief en durft risico's te nemen. Finance specialisten die waardecreatie voor hun organisatie centraal stellen, hebben de toekomst. Dat is een van de prikkelende toekomstscenario's voor het vakgebied Finance, die zichtbaar werden tijdens een workshop met experts uit de financiële sector.
Op initiatief van Yacht en onder begeleiding van adviesbureau The Decision Group, gespecialiseerd in dynamische strategievorming en scenarioplanning, werden de belangrijkste trends en scenario's van de toekomst geschetst. In dit artikel de uitkomsten van deze inspirerende zoektocht.

Klik hieronder op de vlag om het hele artikel - zoals gepubliceerd in het tijdschrift MCA - te lezen.


Naar CVO artikel in MCA

Link naar artikel over CVO





Het volgende artikel is medio november 2007 in het Tijdschrift Financieel Management gepubliceerd.

Opzetten SSC's, afhankelijk van sector?
Shared Service Centres: lessons to learn in setting up SSC's

Anno 2007 lijkt de piek bij de profit sector te zijn bereikt, terwijl de non-profit sector actief is met het opzetten van Shared Service Centers. Er zijn verschillende onderzoeken gedaan op het gebied van succesfactoren en activiteiten van SSC’s Deze onderzoeken zijn meestal generiek opgezet of gericht op een specifieke sector. In het kader van het afstuderen aan de Kingston University is juist nader onderzoek gedaan naar de verschillen tussen de sectoren.
Het onderzoek ‘Shared Service Centers: Lessons to learn in setting up SSC’s’ geeft inzicht in de activiteiten van SSC’s van de sectoren bedrijfsleven,non-profit sector en overheid. Ook is in dit onderzoek meegenomen of de succesfactoren bij het opzetten van een SSC afhankelijk zijn van de sector.
Klik hieronder op de vlag om het hele artikel - zoals gepubliceerd in het blad TFM - te lezen.


Naar SSC artikel in Financieel Management

Link naar artikel SSC




In 2005/2006 heb ik onderzoek gedaan naar de vraag "wat de belangrijkste succesfactoren zijn voor het opzetten van een nederlandse Shared Service Center, hoe deze gerelateerd zijn tot harde en zachte factoren en of er verschillen per sector zijn waar het Shared Service Center is opgezet?"
De samenvatting van het onderzoek Shared Service Centres: lessons to learn in setting up SSC's geeft meer inzicht in de onderzoeksresultaten. Deze kunt u bekijken door onderstaande link aan te tikken. De studie was aan de Kingston University (UK) en derhalve ook in het engels. De samenvatting is dan ook een 'summary'...



Link to summary and pictures

Link to summary dissertation and some pictures




Het volgende artikel is op 7 augustus 2007 als 'artikel van de week' gepubliceerd op www.kluwermanagement.nl:
Aanstaande overname ABN Amro en het gelijk van Michael Porter
(Clusters and the New Economics of Competition)

Nog geen tien jaar geleden begon de grote groei van het internationale zakencentrum aan de Zuidas in Amsterdam. De financiële sector – de katalysator van de Zuidas - is van groot belang voor de Nederlandse economie. Historisch heeft de Nederlandse financiële sector een internationale rol van betekenis gespeeld en Nederland wil de rol van internationale financiële dienstverlener vasthouden.
Maar hoe is het met de toekomst van de bedrijfstak gesteld, mede gezien de komende overname van ABN Amro?
De econoom Michael E. Porter heeft in de Harvard Business Review van November/December 1989 een essay geschreven met de titel “Clusters and the New Economics of Competition.” In dit artikel vergelijk ik clustervorming - zoals de vorming van het financiële cluster aan de Zuidas - met de situatie waarin Neerlands grootste bank zit....

Klik op de vlag om het hele artikel te lezen.


Naar artikel ABN Amro

Naar artikel ABN Amro




Krüger's IJsberg en het machtsspel

De change management iceberg van Wilfried Krüger is een sterk visualisatie van wat betwistbaar de essentie is van verandering in organisaties: het behandelen van barrieres. De bovenkant van de ijsberg De meeste veranderprocessen hebben - net als andere projecten - hun focus op: Tijd, Geld en Kwaliteit Onder het oppervlakte van de ijsberg... zitten nog twee extra dimensies van het verandermanagement en van de implementatie:
1 - het management van perceptie en geloven,
2 - macht en politiek management.

Naar mijn mening is het model van Kruger niet alleen van toepassing op veranderprocessen. Ook de politiek en in het machtsspel gebruikt men deze componenten!
a - Tijd, geld en kwaliteit zijn de items die doormiddel van besluiten naar buiten komen. Besluiten kunnen ingezet worden als middel om de macht te vergroten. Vaak wordt door de buitenwereld niet waargenomen dat achter een besluit een politiek steekspel zit.
b - Politiek wordt gebruik om mensen te beinvloeden en aan je zijde te krijgen. Politiek staat wat dat betreft gelijk aan 'management van perceptie en geloven'. Politiek wordt gebruikt om van de devils (tegenstanders) een neutraal te maken en van de neutralen een voorstander (advocates).
c - ...en waarom wordt er politiek bedreven? Om je overtuiging door te voeren, je positie te verbeteren of je belangen te verdedigen? Dit zijn allemaal faktoren die met MACHT te maken hebben. Politiek gaat dus om macht!

De ijsberg der macht

Mijn interesse gaat met name uit naar hetgeen volgens Krüger onder de oppervlakte zit: politiek en macht.
Het onderzoek naar beďnvloeden vindt zijn oorsprong bij French & Raven (1959), die het model van machtsbases en machtsbronnen opstelden. Dit model is verfijnd door Murder (1977) en Emans (1995).
Aan de positiemacht en de persoonlijke macht zijn specifieke machtsbronnen gekoppeld. Er kunnen acht machtsbronnen worden onderscheiden, waarbij de eerste drie gerelateerd zijn aan positiemacht en de overige vijf aan persoonlijke macht:
1. Economische bronnen: het beschikken over en kunnen toewijzen of onthouden van beloningen, goederen of diensten (beloningsmacht);
2. Fysieke bronnen: het kunnen toepassen van of het dreigen met fysieke sancties (fysieke macht);
3. Rechtsbronnen: het bezitten van exclusieve rechten en bevoegdheden om partijen of personen gedragingen te laten uitvoeren (formele macht);
4. Deskundigheidsbronnen: het beschikken over deskundigheid, kennis of vaardigheden die voor de organisatie van essentieel belang zijn (expertmacht);
5. Informatiebronnen: het toegang hebben tot en het beschikken over informatie die anderen niet hebben (informatiemacht);
6. Relationele bronnen: het hebben van relaties en goede contacten met andere partijen die over één of meer machtsbronnen beschikken (relatiemacht);
7. Persoonlijke bronnen: het bezitten van eigenschappen die navolgenswaardig zijn voor anderen, bijvoorbeeld charisma (referentiemacht);
8. Ideologische bronnen: het bezitten van eigenschappen die worden geďdentificeerd met belangrijke gebeurtenissen en waarden en normen (traditiemacht).

Voor dit artikel ga ik mij verder verdiepen in de factoren en het schaakspel van het hoger management.
Indien je toepasselijke theorieën, tips en/of suggesties hebt, dan lees ik die graag. Gebruik hiervoor de button "Reageren?" onderaan de site.


Shared Service Centres: artikelen in het tijdschrift Controlling

Van 2003 tot en met 2005 is er een Kennisnetwerk Financial Shared Service Centers geweest. Dit Kennisnetwerk bestond uit managers van meer dan 15 middelgrote tot grote organisaties die ervaring hebben met (het opzetten van) Shared Service Centers (SSC). Het Kennisnetwerk had als doel om kennis en ervaring uit te wisselen zodat de deelnemers van elkaars ervaringen over SSC kunnen leren.
Over de ervaringen van de deelnemers van de jaren 2003-2004 zijn een viertal artikelen geschreven en gepubliceerd in het tijdschrift Controlling. Bij twee van deze vier artikelen is door ondergetekende een aktieve bijdrage geleverd aan de inhoud en tekst.
Dit betreffen de artikelen "Haken en ogen bij het opzetten van een SSC" en "25 tips voor het managen van een SSC".
Hieronder de links naar de twee artikelen:

Naar artikel Haken en ogen bij het opzetten van een SSC

Naar artikel "Haken en ogen bij het opzetten van een SSC"


Naar artikel met 25 tips voor het managen van een SSC

Naar het artikel met "25 tips voor het managen van een SSC"




Geef je mening of bijdrage!

Geef je mening of bijdrage!

Reageren?




Zonder toestemming van de auteur Jeroen J.W. Neefjes MBA mag niets van deze site en daaraan gerelateerde artikelen voor publicatie gebruikt worden.

Site is voor het laatst bijgewerkt op 13 november 2010